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战略定位比什么都重要!

  很多有业绩压力的纺厂高层管理人员,都会有这个迷惑:纺厂把质量做好,是为了盈利,那怎么有些纺厂质量做好了,却不盈利?有些纺厂质量不咋的,却隔三五年就扩锭,在盈利?是不是质量好坏跟盈利没有关系?还是什么其他原因导致这种现象?

  战略是对某个事情有着清晰的了解之后,对其制定的一套完整的各阶段工作目标,当中包含时间、位置、组织人员、物资、各种环境等等元素。

  没有对自身和荒野环境的足够了解,战略根本无从谈起。一些民间军事战略大咖,在网上说起战略说得非常好听,粉丝众多,原来他们连军队都没有去过,无论他们的演说多少支持者,那都是不知天高地厚的酒话。

  我们做纺厂的,要清楚了解我们车间的情况,设备水平,设备人员水平及其可提升范围,操作人员水平及其可提升范围,厂房和空调设备状态,资金链情况。外部行业环境,包括我们的前后端情况,竞争对手的情况,这些东西,都要有清晰的了解,才能制定我们的战略。

  一个战略目标,并不是宣布出来就行,一个命令,并不是颁布下去就可以,还要执行,还要监督,还要修改,而这个战略目标如果根本就是不可执行的,那么跟废话没有区别。所以我们做管理的,先别怪责下属不听话执行力差,而是要先考虑自己的命令是否正确,有没有考虑到实际条件能否执行。这个实际条件,包括了环境,也包括了人员水平。

  就好像人类命运共同体,这个战略目标,并不是就这么单单某年某月实现就这么简单,内里是包括很多小阶段小目标,我们纺厂的战略制定,这是一样,三年之后的目标如何,那么细分成这三年内,每个季度,每个部门要达到的小目标,又是如何,虽然不一定会非常清晰,但这是必须。

  上面说的,可能还真很多看官看得稀里糊涂不知所云,或者是隔靴搔痒,下面我来给各位举几个比较成功的战略定位和执行的例子。

  行内也很清楚,这个湖北X棉的产品质量真不咋的,属于行业中下流水平,但这一点不妨碍他们集团不断的壮大,在很短的时间内,从个国有专制的两三万锭小厂,发展到几十万锭,号称湖北最大。

  不少行家把这个特殊的例子当成学习对象,还得出了质量无用的说法,你看质量差的不断发展壮大,质量好的反而倒闭。

  这家集团的高层,非常清楚自身的优势劣势,也非常清楚目标客户的需求,制定出这种质量中下流,产量极高的战略方针。

  他们用较低的原料成本,厂房、设备、空调成本都很低,连管理成本都低,生产出成本就不高的产品,质量虽然不咋的,但为客户提供很优秀的付款方案,所以销售价格可以做到中等甚至中高等。很多行家不明其中道理,盲目模仿这家单位,基本上都是失败告终,为啥?因为他们不明白这家集团独特的优势在哪?这家集团拥有极为充足的资金链资源和极为优秀的销售水平,把充足的生产资源和优秀的销售团队发挥到极致,那就造就了行内有名的湖北X棉,以及其成功的战略定位。

  大家可以看到,这家几天的战略定位,是建立在这三点上:1,极度优秀的成本控制,2,极度充足的资金链和生产资源(8-9个月以上的成品库存的资金量),3,极度优秀的销售团队(20天内卖空半年以上的库存)。所以他们能够以此为战略定位,而且有能力执行这个战略定位,造就成功。

  这个集团资金没有优势,客户基本就是很熟的就货到付款,一般就款到排队发货的水平,但他们质量很不多,而且长期稳定有保证。

  利用西北地区相对方便挑选,也便宜一点点的原料优势,用不咋的设备,就是那批国有厂专制留下的设备改造一下,用高投入的管理成本,制造出中高端的产品,卖中端略微偏高的价格,他们的价格跟上文提到的湖北X棉只贵得有限,客户就很买账,接近40万锭的纺纱集团,长期没有成品库存,从打包间直接上平板车运走,连成品仓都没有设。

  设备投入较低,原料投入中等,产量中高等,高额的管理投入,生产出质量中高端而又长期稳定的产品,用一个有吸引力的价格销售,很好的弥补了自身资金链相对贫乏的短板,如果在资金成本高,市场淡旺季不明晰的念头,这种战略比湖北X棉的还要略微优胜一点点。

  作为上市企业,资金链非常充裕,而且聘用国内最优秀的纺织管理人才,锻炼出非常敬业优秀的一群兄弟姐妹,用中等的原料,用最高端的生产设备和器材,生产高端质量的产品,产量还TM的高,服务最优秀的客户,卖最高端的价格,结果就是非常高值的盈利。

  每个企业都有各自的优势和短板,清晰的了解自己和环境,因应实际执行水平制定战略目标,这非常必要。

  还有最重要的:战略目标必须有,就算是不怎好的战略目标,都比没有战略目标,糊糊混混的盲目工作要好得多。

  上文写的,都是纺厂经营的最主要部分,因应战略目标的调整,而其实,纺厂里面任何一个部分,在不同的战略目标下,都有很多调整空间和方法,例如机台的选型,例如机配件的选型和消耗速度,揩车的周期和要求,等等,都能作相应调整,这里不展开细说,各位可以多多思考。返回搜狐,查看更多